大唐湖南分公司官网(大唐湖南分公司领导成员组成)

电力 2024-04-06 02:49:42 925 能源网

“七标，你和株洲（电厂厂长）于文标比一比！”这是2003年视察耒阳电厂时，时任大唐集团副总经理刘顺达对时任厂长肖其标说的一句话。当时，工厂刚刚并入大唐集团，“标杆”一词以其新鲜感和领导幽默的表达方式震撼了莱顿人们的心；从此，“对标”进入莱顿管理的方方面面，成为湖南首家百万级热电厂、大唐湖南分公司首家一级企业、集团公司先进单位、和谐文化示范基地。八年来，“对标”管理在莱顿开辟了一段传奇。

注重细节，拓展对标管理深度

2003年，首次接受集团化管理的耒阳电厂无法接受集团公司下达的“苛刻”的安全生产指标。其中，“机组零不停运行”简直让他们难以置信：耒阳电厂的机组烧的是劣质无烟煤。生产初期，每年都会发生数十次锅炉管爆裂、火灾扑救事故。怎样才能达到零不停的标准呢？投诉原因无果后，他们只好照办。经过一年的对标挖潜，结果超出了他们的预期。投产以来困扰该厂的锅炉爆炸、火灾事故次数以两位数的速度减少，老机组不停机次数减少至2次，创历史新高以便机组投入运行。自那时以来的最佳水平；新投产机组实现零不停。雷电人意外地第一次感受到了标杆管理的魅力。

看似微小的指标，实际上反映了整个工厂的生产经营状况。指标管理好，就能把握一年的发展趋势。此后，耒阳电厂的对标管理首先针对的是最基础、最基础、最根本的生产经营指标。

每天早上8点20分，耒阳发电厂发电部的小会议室就热闹起来。准时来到这里集合的，有来自发电部、技术装备部、燃油管道部、燃油运输部的专业人士。他们关心的，讨论的话题只有一个，那就是查看过去一天的生产指标。“哪个指标不正常，原因是什么，谁负责，如何整改？”主持会议的发电部副部长赵德德组织与会者仔细分析，不敢漏掉任何一个。除了每日的指标验证会议外，负责节能工作的他每月还有两次不可动摇的会议必须参加：每周一的周指标分析会议——厂长、运营副总监、生产运行管理部门主要负责人参加，分析当周生产经营指标，汇报对比全省动力煤市场、电力市场、电厂情况；每月经济活动分析会议——名全厂领导、行政部门官员及相关人员参加。

基准测试是每天逐步进行的。在如此紧张的对标节奏下，工厂取得了一个又一个辉煌的成绩。2006年至2009年，该厂单位利用小时连续四年位居湖南统一火电厂第一，供电煤耗每年以10克/千瓦时的速度下降；其中，2005年，单位供电煤耗、发热量分别下降10.97克/千瓦时、1316千焦/公斤，利润实现大逆转。亏损1亿转盈利4000万；2007年，所有机组实现零不间断，这将成为现实。

注重创新，丰富对标管理内涵

对标管理如何取得有效成效并形成长效机制？2003年以来，耒阳电厂通过了“三标合一”认证，开创了问题管理、偏差管理、项目管理的管理探索模式。如果说三标认证为对标管理奠定了基础，那么这一系列管控模式则为对标管理的跨越插上了翅膀。工厂问题管控方法荣获中国电力企业联合会管理创新成果一等奖；偏差管控模型荣获湖南省2009年度企业管理现代化成果创新奖二等奖、中国电力企业联合会企业管理创新成果二等奖。

“目标一定要可控，不能等到年底才盘点，一看指标就惊出一身冷汗，离标准值太远了，已经来不及了。”这个时候做什么都行！”这是耒阳电厂厂长周有兴，他常说，耒阳电厂的偏差管控模型就是基于此推出的。这种不断针对对标管理过程中产生的偏差的精细化管控模式，由四大系统支撑：

指标监督体系。以2010年为例。2009年底，该厂开始组织调查，对动力煤市场、电力市场、发电市场进行全面调查。在此基础上发行了《耒阳发电厂2010年经营指导书》。指导手册充满了责任。不仅明确了2010年的经营目标，还将目标分解到每个月、每个周、每个部门、每个人。随后，2010年，该厂运行管理网络系统立即刷新，系统中安全、生产、财务、计划、物资5个系统指标和责任人矩阵更新至2010年；继电力供应和煤耗指标后，相关因素多达33项，每一项都落实了目标值、偏差核查责任人、直接责任人、相关责任人。目标和责任一目了然。机构管理和控制体系。包括工作标准、技术标准、管理标准三大标准，如“日指标、周成本、月利润”的分析体系，确保各项指标可控。

分析和评估系统。分析评价是分析实际指标与操作指令的偏差。一是用鱼骨图法，从人、机、料、方法、环境五个方面进行分析，分析原因、责任、对策，环环相扣。二是分析原因，重点分析主观原因、人为原因和领导原因；三是根据市场和电厂发电运行情况，及时调整对策和目标，确保经营管理健康运行。

跟踪和评估系统。跟踪考核制度根据日、周、月“三查”偏差情况建立“三步走”考核机制。督导工作实施第一步，发出督导通知书并限期完成；第二步，落实核查措施，对整改不力的责任人进行“澄清”，并将结果公开进行评估；第三步，对偏差责任人进行问责，并根据偏差等级对责任部门和责任人进行考核。

“耒阳电厂偏差管控体系囊括一切指标、管理一切工作、动员一切人员。”管理专家表示，它“将复杂的事物简单化，将简单的事物标准化，将标准的事物数字化，其动态对标和持续改进的思想，是对标管理的拓展和创新”。

10月，耒阳电厂综合成绩取得一级，继9月排名第8位后上升两级，在集团公司60万容量以上火电机组中排名第6位。18项指标中有14项高于平均水平，其中应急管理、发电量、供电标准煤耗、技术监控、信息管理、电热费回收循环等6项指标达到全国最好水平。集团公司。

专注创造，提升对标管理境界

对标有多高，对标管理的境界就有多高。2010年，集团公司董事长刘顺达用“对标挖潜、对标争一流、对标创造”形象地阐释了对标管理的三个境界。董事长的这一理念，实际上勾画出了耒阳电厂对标管理的轨迹，也为该厂提升对标管理水平指明了方向。

通过对标挖潜，耒阳电厂发生了巨大变化。他们制定了下一个目标：成为集团公司一流企业。

耒阳电厂重点开展了四个方面的对标工作：一是修订标准，对工作制度等进行全面盘点，对工作流程进行表格化，包括做什么、怎么做、什么时候做、如何做等。要做到什么程度。具体来说，写入系统，细化到各个岗位；二是利用集团公司打造一流管理平台，定期召开分析会议，动态对标一流指标；第三，寻找集团体系内与工厂相当的一流企业。电厂作为“标杆”，与“标杆”进行比较，不断寻找差距，修正差距，坚守“标杆”毫不放松；四是对影响一流创建的“问题”实行项目管理，分管厂领导担任“项目经理”。完成重点任务。

2007年，耒阳电厂如愿以偿，成为集团公司一级企业。一流排名位居集团公司第四位，实现湖南分公司一流突破。

“我们的对标管理，既要跨越集团公司设定的对标潜力线、坚守对标一流线，又要直指对标创建线。”在带领员工创建集团一流企业的同时，周友兴也在默默打造标杆创建线。2007年，工厂成为集团公司首批企业文化示范基地，2009年，工厂再次荣获这一荣誉。雷电和谐文化正在成为系统内外企业文化建设的标杆。两年来，已有400人次前来参观学习。

2010年11月，该厂检修部员工参加深圳妈湾发电厂5号机组检修。此行，他们不仅带来了精兵强将，还带来了《耒阳发电厂和谐文化手册》人。在妈湾大修施工现场，耒阳电厂标准化的检修流程、精良的管理风格、丰富的文化场地布置，不仅吸引了同行检修队伍前来学习，也赢得了该厂业主——妈湾电厂的关注和好评。宣传部门、设备部门、安监部门前来学习汇报，雷电文化成为妈湾检修现场一道绚丽的风景。耒阳电厂安全监察部员工李阳作为本次外检修安全员，获得妈湾电厂安全监察部及机组检修指挥部颁发的安全表彰令。妈湾发电厂外部维护表彰令尚属首次，李阳也因此成为妈湾电厂首位获得外部工作奖的外部开发员工。

“如果你想让自己变得更强，就必须找到比自己更强的假想敌来发展和激励自己。”对标管理正在激励雷电人寻找下一个更高的目标。